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? ? ? ?30年前的原山
林場，與目前還沒改革的國有林場大同小異：不工、不農、不商，發展邊緣化，職工靠有限的采伐任務勉強維持低水平的生活。現在的原山林場，山綠、場活、業興、人富，為全國
國有林場改革發展探了新路。
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? ? ? ?生態怎么保？全面停止商業性采伐，定職定崗定責保生態
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? ? ? ?維護和提升生態功能是國有林場改革的出發點和落腳點。保生態人人都說，但怎么保，卻很有講究。
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? ? ? ?“林子保不住，還叫什么林業人？” 原山集團董事長、黨委書記孫建博說，原山林場自始至終堅持生態優先導向。“我們這里采伐量有限，當時賣給小煤窯也賣不了幾個錢，所以干脆不伐。把每年森林撫育過程中需要去掉的樹移栽到苗圃中培育，供應城市綠化，貼補公益林管護。”
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? ? ? ?賬算清楚了，1996年底，原山林場在山東省內國有林場中第一家全面停止商業性采伐。
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? ? ? ?1997年開始，林場出錢購買服務保生態，全體職工定職定責定崗，管護和培育森林資源。造林地塊分包到人，直接與年底獎金掛鉤，這樣一來，造林成活率由不足30%一下子提高到90%以上。
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? ? ? ?保護生態，防火至關重要。為此，原山集團不惜投入：組建山東省第一支專業防火隊，在全省首先建立森林防火微波視頻監控中心，在全國率先裝上雷達探火系統……集團每年對公益林的投入超過千萬元。他們還把“防火就是防人”的理念用活，將林場周邊67個自然村納入到防火管理體系，出錢培訓，把村民都武裝成“護林員”“防火員”。
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? ? ? ?富余職工往哪里去？企業托管，“一家人”分責不分家
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? ? ? ?如何妥善安排富余職工，是國有林場改革一塊難啃的硬骨頭。
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? ? ? ?孫建博介紹，1997年原山林場定職定責定崗，同時成立國有的原山集團，負責安排林場富余人員，同時解決職工家屬、子女就業問題，解決職工后顧之憂。通過改革，形成了林場和集團權責分明的機制體制，林場主要負責保生態，集團主攻保民生，兩姊妹共同發展。之后，淄博市委、市政府又先后把淄博市良莊園藝場、實驗苗圃、林業培訓中心和顏山賓館4個陷入困境的事業單位，交給原山集團接管代管。同樣用分類經營的辦法，集團給接收的員工安排了工作。
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? ? ? ?原山林場、原山集團、原山國家森林公園三塊牌子一套人馬，共有5個事業單位和1家企業，如何擰成一股繩？孫建博提出了 “一家人”的理念。在原山集團，每個在崗員工都是股東，每年都有股金分紅收入，都有機會分到危改新房，“職工給自己干”“好好干吃好飯”的工作理念深入人心。
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? ? ? ?“一家人”分責不分家，一起吃苦，一起干活。原山集團副總經理吳衛東告訴記者，集團職工經常根據需要一年干多個工種，比如在防火和造林季節，林場職工忙不過來，集團的職工就來支援，反之亦然。這樣，資源實現了優化配置，生產效率得以提升。
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? ? ? ?生活待遇上，一家人一起過日子，一起奔小康。農校畢業的丁秀麗進集團后被安排在貴賓樓餐廳當服務員，一開始她不樂意，覺得大材小用，后來發現做服務員的各項待遇跟做其他工作基本相同，也就釋然了，而且干得很好。
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? ? ? ?錢從哪里來？多元化經營，“以副養林”“以林養林”
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? ? ? ?國有林場改革要保護生態，保障民生，最終還是要落腳到一個問題：錢從哪里來？
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? ? ? ?1986年原山林場進行事業單位改革
試點，財政把林場僅有的吃飯錢也給斷了。有的職工13個月里沒領到1分錢，家里停水又停電。
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不改革就沒出路，產業發展不好就沒活路。從1997年開始，原山集團開始有步驟地改革，探索保生態和闖市場兩條腿走路。思路就是“以副養林”“以林養林”。
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? ? ? ?長青林公墓是原山集團第一個成立的股份制企業。當時，
林地營林區周邊和插花地內存在大量墳頭。林場班子成員挨家挨戶做工作，最后將2000座墳先后遷到林場新成立的長青林公墓。如此一來，壓得快喘不過氣來的防火壓力終于得以緩解，發展
生態旅游的障礙得以掃平，林場還增加了一份持續的收入，一舉三得。
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? ? ? ?生態旅游是原山產業化經營上一顆璀璨的綠色明珠。
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? ? ? ?集團分管旅游的副總經理王延成介紹，原山生態環境好，又有深厚的齊魯文化底蘊，是個休閑放松的好去處。集團決策層認準發展生態旅游定有前途，1999年在山東省建立了第一家森林樂園，恰逢當年國家假日旅游政策出臺，原山集團很快搶得了先機。山東省第一家民俗風情園、第一家山體滑草場……原山集團一鼓作氣創造了6個“全省第一”，生態旅游品牌逐漸打響。
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? ? ? ?綠化公司、旅游地產公司、文化公司……依托林業資源，發揮自身優勢，多元化經營，現在原山集團底下共有25家子公司，絕大多數經營得風生水起，為保護好生態、員工過上好日子提供了強力支撐。
