有人就有江湖，有江湖必現紛爭，看似統一化的背后，模式早已注定命運。
——引子
-梁山上的派系斗爭-
水泊梁山的故事想來大家都耳熟能詳，無非是一百單八將替天行道，最終以被正規軍團滅的結局收場。整個梁山看似統一，實則不然。
人間之事，總有個發展的過程，拿梁山的隊伍來看，初創時期以王倫為首的活動內容就是打家劫舍，王倫是個沒有情懷的三俗人士，就想做一方土豪，獲取匪徒體驗。
而晁蓋、宋江等人是有情懷的，晁蓋追求義氣，宋江追求替天行道，雖目的不同，但亦可進行戰略性聯盟，推翻王倫，坐上了寨主，以反迫害為目的扛起替天行道的大旗，豎立企業價值觀，用以招賢納士。
此為梁山2.0時期，這一時期的活動內容真正來說是針對其企業發展，招商加盟，壯大力量，來者不拒。
因晁蓋這個超級IP，極具品牌化的背景下，整個企業飛速擴張，林沖、武松這些加盟商大量進入，短時間帶來的強大生命力甚至能夠抵抗州府。梁山2.0依靠野蠻生長后，順利的開始再次升級，攻州掠府，打青州、打祝家莊、打高唐、打東平東昌，在此大肆高調下，“八方異域，異性一家”，成為了諸多加盟者的共同口號。
在這梁山3.0時期看似統一口號的背后，“水泊梁山加盟機構”已經出現了內部派系的分化，筆者通過每次出戰名單看出，梁山一百單八將分成了將近10個不同大小的派系：
比如核心為戴宗、李逵、花容的宋江派；
李俊、童威、童猛的揭陽派；
晁蓋、林沖、吳用的舊梁山派；
最支持招安的呼延灼、董平、徐寧等人組成的招安派等等。
在這數十派系中，晁、宋從一開始的利益分化造成中后期斗爭明顯，大觀整個機構也呈現目標分歧，最后出家的、招安的、退出的陸續出現，其內部散成一盤。
梁山隊，團滅。
不難看出，其失敗原因在于飛速增長之后，由于人性的根本——“利益”出現的目標多元化，利益多元化，使其走向無法管控的的情形，“梁山機構”中各人帶著不同的利益驅使加入，機構雖給予“替天行道”的大旗和短期規劃，但是整個機構在攻州掠府時并不能給予眾多加盟者關于如何避免死傷的確切操作性指導，在風波沖突中死傷巨大，最終失敗。
那么在如今的另一戰場“商戰”中，利益多元化帶來的又是怎樣的后果？
-居間服務業的利益沖突-
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2014年，房地產居間服務業戰成一片紅海。雄踞全球的21世紀不動產，2000年3月進入中國，加盟模式是他們特別推崇的方式，希望能以這樣的模式利用加盟商資金力迅速擴張，占領市場。
但是從2008年開始，中國整個房產行業的連續波動，巨大的核心缺陷顯露，數據表明，2007年其門店數量就突破1000家，即使在這樣的規模下，21世紀不動產在中國的總部只能給區域加盟商提供指導性文件，在房市萎靡收縮期間無法給予眾多加盟商確切的規避手段，使加盟商承擔的經營風險成倍上漲，這是其一。
其二，加盟店面其主要導向都是以利益為主，這使得整個21世紀不動產的企業內部利益呈多元化，加盟商和企業目標無法匹配，管理也變得相對分散，導致各加盟商在服務上良莠不齊，在居間化服務業中一旦難達到用戶體驗，出現問題，勢必會造成對品牌的影響，幾經波折。他們終在中國市場鎩羽而歸。
同“梁山加盟機構”驚人的相似，21世紀不動產以幾乎相同的模式進行著“攻州掠府”，雖說其機構在國外以此模式獲得巨大成效，但是他們忽略掉了法律對人性的約束，我國房產中介發展至今，雖說一直在不斷改進，但是相比于國外，從市場法規體系到執業人員的職業道德法規控制都存在著不小的距離，在這樣的前提條件下，“非親生”模式，即使是巨象也會轟然倒塌。
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同樣是房產居間服務機構，在另一維度上，沖突依舊體現。Q房網大張旗鼓的吆喝著要改變行業內經紀人的生活水平，重置傭金制度，學老毛打土豪分田地，其以在線上聲稱“100%真房源”塑造形象，在線下通過加盟吸納中介公司的方式渴求亂世中分得天下，筆者在看了Q房官方給出的特許加盟優勢后覺得：所謂的“數據庫”“零風險轉型”“降低運營成本”等五條全是針對做線上平臺，但是“平臺”——“中介公司”一直持續的關系是什么？提供服務！中介與中介間關系是什么？競爭！高度敏感且依靠信息致勝的居間服務行業，“服務”和“競爭”存在利益沖突時如何進行兼容？所謂的真實信息如何保證？雖其聲稱“100%真實房源”，但實際上真實信息源都集合在無數家加盟公司內，在整個市場中，80%的資源被20%的從業精英奪取，使得這些加盟商不得不相互豎立堡壘，保全自身利益。
以筆者看來，他們在整體模式上出現的沖突和主體與加盟存在利益多元化的雙重沖突下，想以此形式達成企業統一化并進行集權化管理只是他們的一廂情愿罷了。
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反觀鏈家地產，單一資本構成，由一個決策機構進行統一投資，在這樣的統一狀態下使得人力資源以及公司資源在供給上會依據門店盈利提供支撐，并且更關注的是人員的管理、制度的嚴格管控和規范化管理模式，所以即使在這樣的房產市場中，鏈家依然堅挺的號稱“傭金不打折”，并且通過瘋狂的并購伊誠、德佑、中聯、滿堂紅、盛世管家、易家來快速占領市場，并在部分二線城市市場中并購眾多中小型中介，布局O2O搭建自己的平臺，將線下與線上打通，同時在內部也制定出針對經紀人的嚴格機制，其中接私單便屬于雷池之一，使得員工整體培訓及行為規范上比加盟模式店面做的更好。
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再看這個紅海戰場中最為高調的愛屋吉屋，創立于亂世，非官方數據表明，愛屋吉屋創立后一年內，員工數量超過6000人，企業以高底薪加提成的薪資模式吸引大量經紀人加入，所以其在信息共享方面，員工數量成為高效的數據端口，無數收集的大量信息經由這些端口進行資源互通，再經過透明的迅速流轉，使資源達到最優配置，其由直營模式下的管理也走向扁平化，不僅在打造樣板模式時能夠進行迅速統一的市場抓取，而且在信息資源方面不會因地域性、信息混雜性和不同經紀人相互之間由于利益關系建立的壁壘造成信息無法流通，效率的提升能使他們能將精力放在更精細化的管理。這讓愛屋吉屋即使在全線飄綠的房產市場中依然能夠逆勢上揚。
方向上不存在沖突的愛屋吉屋卻在依靠高薪大規模席卷經紀人的同時，在薪酬標準及人事制度上面傷到了自身，除了大量經紀人從老東家帶來的一定房源外，同樣帶來的也是參差不齊的素質水平，素質水平的差別使愛屋吉屋因多起糾紛遭到消費者投訴。并且在其制定的高壓考核下，內部員工開始靠刷單、不上報傭金等違規操作得到回報，薪酬的頻繁下沉致使經紀人的效率降低，人員大量流失，既然無法達成其內部的利益統一，其整體運勢必受影響。
- 定論！-
綜上所述，類似加盟這樣典型的利益多元化行業模式，在為自己安放下“目的差異”這顆定時炸彈后，最后始終會走向無法管控的情形。筆者工科出身，在我們那行對此有個專業術語，叫“內應力”。無論是替天行道的水泊梁山還是居間服務領域中的房地產、二手車、金融、留學和正在興起的土地流轉，在主體無法得到高度統一時，必定會產生各種相悖，在這些反作用力上消耗的能耗僅僅是在燃燒自己。
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